马云。阿里巴巴创始人马云的身家超过2000亿，为人高调的他在国内的影响力巨大。虽然有些人常常说马云不喜欢做慈善，但实际上马云的累计捐款额已经超过了300亿，远远超过曹德旺、陈光标等企业家。
马化腾。腾讯创始人马化腾的累计捐款额超过139亿元，排在企业家捐款排行榜的第2位。腾讯的年利润高达数百亿，完全能够支撑马化腾去做慈善，他热衷的慈善领域包括医疗、教育和环保。
李嘉诚。前华人首富李嘉诚热衷做慈善，这是人尽皆知的事情。李嘉诚基金会闻名海内外，其捐资修建的最著名项目当属汕头大学。截至目前，李嘉诚的捐款额超过130亿元。
蔡崇信。蔡崇信目前担任阿里巴巴集团董事局副主席，是马云的左膀右臂，早年加入阿里巴巴之前，蔡崇信曾在其它公司担任高管，年薪数百万。追随马云使得蔡崇信的身家大涨，他的捐款额超过60亿。
曹德旺。福耀玻璃创始人曹德旺常被称为“中国首善”，对于这个名号，曹德旺并不是特别看重，他是一个真心实意做慈善的企业家。截至目前，曹德旺的捐款金额约为60亿元。
如此众多的钱财应如何发挥他应有的作用？公益组织最重要的是什么呢？
小编选了一篇知名媒体，环保人士冯永锋先生的文章共大家参考（公众号卖风买酒）
《民间公益，只有难题，没有大山》
民间公益的从业者，头上，面前，永远只有层出不穷的社会难题，根本不存在三座大山、四座大山、十万大山。
或者说，那些所谓的大山，那些所谓的压迫者、阻止者，都是幻觉，都是障目之叶、挡天之云、蒙玉之灰。轻轻一拂，自当了却。
如果让我去跑注册，估计一家“社会组织”也注册不下来。聪明如我，就以工作为理由，让伙伴们去跑注册。伙伴们虽然年轻，却是智慧而有朝气，隐忍而有韧性，勤奋而有傻气，因此，居然一家又一家，他们都注册下来了。名字或者叫这，或者叫那;地点或位于此，或位于彼;业务范围或者是这个，或者是那个。总究，只要他们出手，一两个月，最多两三个月，都能注册一家机构。他们没有走任何的熟人路径，打招呼，找请托;更没有啥“投资资金”，去做想像的贿赂或者说情。他们只是老老实实地，按照行政管理部门的要求，让准备啥文件就准备啥文件，让修改啥字眼就修改啥字眼，让租用啥办公室就租用啥办公室，让打入多少注册资金就打入多少注册资金。
一切似乎都不难，一切似乎都不是阻碍，只要我们真的想做，真正的按照公益行业自身的生长原理去做。
“注册难”?那就不注册又何妨?
做公益尤其是做民间公益的人，倒并不一定要本领高强，但至少得有些奇特的看家本领。否则，在解决社会问题的过程中一定会制造更多的社会问题，或者自身成为新社会问题。
按照一些思想大人物的说法，这个社会之所以会出问题，多半是两个原因。一个原因是，社会的主流体系，政府啊，企业啊，军队啊，科学家啊，这些掌握着社会主体能量通道的人们，制造出了很多社会问题。尽管他们不肯承认，但只要稍微一加分析，就可以判定，很多问题都是他们一手遮天地制造的，绝大部分是有意，只有极少数是误伤。
另一个原因是，人类自身对一些社会问题的觉察比较迟钝和缓慢，很多问题虽然受害者良多，但受害者的声音无法输送到会议室、大广场和社交舞厅里，因此，多年来一直像秘密一样被社会丛林所隐藏。由此，很多社会难题长年人无人去求解，原因，可能仅仅是缺少更多的人去觉察。缺少有人去觉察，自然就缺少有人去感应和担当，自然就缺少有人发誓要参与解决，不解决誓不结婚，或者誓不死去。也就是说，很多社会难题，是人类“集体无意识”导致的。
社会问题自古以来就存在，古代不比现在少，现在也未必比古代多。要解决主流能量都无法解决的社会难题，意味着，公益行业的从业人员，要么具有比主流行业的人更高超的本领——攻克堡垒自然也就解决了问题;要么掌握主流行业不掌握的特异才能——你觉着问题的要害在这里，我却看出问题的要害在那里，轻轻一，痼疾清除。
从驱动力的角度来说，公益的第一驱动力是公益难题本身，第二驱动力是公益参与者的“理想或者心灵”。这个和政府、商业、军事、科学等的驱动力来源很不一样。因此，其业态和运维模式，当然也自有一套，自成体系。而我们太习惯于拿社会旧有的来逼迫公益行业就范，却很少想过，应当让公益行业遵循自身的动力原理自由流淌。
由此回到公益行业讨论得最频繁的注册问题上。如果我们回到古代去看，我们会发现，古代根本没有“注册”一说。比如要修一座桥，以方便南来北往的路人畅快经行吧，只需要发起人愿意担任桥梁建设总指挥，在“首其事”之余，而愿意担任此事的“首士”，那么，这个桥梁建设执委会自然就成立了。没有人需要去官府报备，官府也不觉得这些人聚在一起修座桥，是为了谋反或者起义。
因此，到现在，几乎所有的机构，要么经历了漫长的实战业务训练而长期没有注册的状态，要么继续演绎着根本不觉得注册有任何必要的状态。
因为，注册这种事，其实，只是政府对社会的一种侵犯和苛责。从古至今，没有一个案例证明，做公益必须要注册为机构才算正规，或者才算肯真做事。恰恰相反，一些机构只要一注册，其公益效能迅速下降，其业务团队的公益主观能动性平均水平迅速滑落。当我们是为机构服务而不是为公益本身服务的时候，这个逻辑就已经出了问题。当我们是把公益做给行政管理部门批阅而不是永远对焦公益服务本身的时候，这个社会其实已经出了新的问题。
由此，只要你真想做公益，要么你就继续不注册下去。个人信用一向高于机构信用。要么，你就把注册当成团队训练的必修课，在提升伙伴社会见识的同时，顺便把注册给做成。只有这样，才可能不被注册和政府监管所迷惑，而迟迟无法回到解决社会难题的公益正流。
如果一个政府尚未成为服务型政府，成天想出各种手段来折磨公益行业，阻挡公益行业的发展，那就不陪他玩就好了。他们不让你注册，我就自由做公益。如果有一天，你却起了什么纠缠之心，放下一切要务，专心和他死磕，以为这个过程，得天机、明天理、顺天道，那岂不是自闹笑话、自取伤亡?
筹资难?都全民众筹了，还有什么可难的?
继续回到古代，看看人家做公益的方式，和全世界所有的公益方式，一直是共通的，就是因事而生，或者说，因难而生。没有社会灾难、没有人间苦难，没有自然苦难，就不会有公益需求，也就不会有公益从业者。
公益行业的从业者一定是那些最迅速、最敏捷、最痛彻地感知到社会灾难、自然灾难的人。他们未必有钱，他们也未必有什么专业化能力，他们更可能一点社会权力都没有，但他们就是无法释放过闪过眼前的那些场景。于是他们就奋发起来，要以微薄之躯，无关之人，去做一件有益之事，成为某个公益事业的发起人、主导者。
他们要做的也未必是“社会再平衡”，去把富裕者的钱，输送到贫困者手里。或者把权力者施舍的权力，移交给被掠夺者手上。更不愿意去幻想，让那些由精致的自私主义者构成的知识分子利益集团，把所谓的专业能力转化为灾难化解力。公益行业的从业人员，会有一个特别惊奇的发现：愿意卷入某个社会难题解决的人，多半是凡常、工薪、无权无势无知识之人。在所有表演场和传播地，说得好听的人，永远不会在真正的公益领域里做得好看。
回望古代所有的“募捐”，几乎都是因事而起，量力而为，旋做旋捐，且战且行。而互联网之风刮来之后，这种民间常态化的、零碎化的捐赠方式，让“网络公益众筹”，成为了公益时代筹资的最重要方式。
这两年一直在欢呼网络众筹时代的万种美好。因为它让公益捐赠回归了常态化、公众化的正流。做公益的人，从此扬眉吐气，成为公益难题解决问题的真正主导者。他们不必再等政府拨款，也不必再和审批式的基金会漫长地拉锯纠缠，更不必和企业商量公益打工式的“公益营销方案”。他们只需要看到自己想做的事情时，马上开始去做，然后，发起众筹。
奇怪的是，有些人居然仍旧有心结。他们说，我不好意思向人要钱，因此，众筹一直迟迟启动不了。
于是我问他们，你觉得向政府要钱，不是向人要钱吗?他们说是。
于是我问他们，你觉得向企业要钱，不是向人要钱吗?他们说是。
于是我问他们，你觉得向那些内心里一点都不想资助你的基金会要钱，不是要钱吗?他们说是。
既然如此，那么为什么你会觉得向公众要钱会“不好意思”呢?他们一时说不上来。
不过我大体猜到了，他们是害怕和公众频繁地交流，因为公众一定会有质疑和发问。而此前所有的筹资，都是像商业模式中的“B2B”，机构对机构。而互联网的众筹，则是B2C，甚至是C2C，他们觉得这样天天遭受各种拷问，不胜其烦。
可惜了，古代的公益人士，都知道在那说“公益公益，就是因为他姓公”;“为善为善，是要和大家一起为善”。做公益不能把眼睛只盯着“益”，而要同时盯着“公”，所谓的公，就是公开化、公众化、社会化。把你所做的一切，都及时和社会公众交流、沟通，这是多么美妙的事，怎么会嫌其烦难而抗拒呢?难道公益人士中还有一批人，想继续玩暗箱操作的把戏?
有人又觉得，网络众筹太难了，效率太低了。向政府、向企业要钱，可能一下子就拿到了几十万元上百万元。可惜，这样的想法，不仅是在虚拟现实，更是在制造幻觉。所谓的虚拟现实是，如果我们把某事启动的那一天，作为筹资的同步开始，那么，某个项目做下来的资金到账速度，一定是众筹最快。某些大钱到账时可能很耀眼，可惜，此前的沟通成本，可能是好几个月甚至好几年。
何况，公益事业的筹资方式，如果是采用“边做边筹”的流水态方式来前行，非常符合“精益创业”的通用方式，即使做坏了，社会成本也能压到最低。发起人团队初做某事的见识和经验，与此事的资金量、人才能量、业务量，往往是成正比、走同步的。众筹引导着项目前行，又同时不会让参与者负担太多的压力。
众筹还有一个大好处是在赢取捐赠人的同时，赢取了一批监督者。过去，好多人特别担心“监管透明”。自古以来，监管其实都不是官方来进行的，都是依靠公众自发的。这也是所有的公益项目，往往都有隆重的“芳名录”、“功德薄”的原因所在。而当今的社群思维，捐赠人往往会直接进入项目发起人的行动群，捐款的同时，每天完成着监督项目的任务。无意之中，众筹让一个项目的所有利益相关方，在时间轴上的纵向、先后关系，变成了同步平行关系，大家都在一个社群里交融，互相助成，互相监测。
人才难?大家一起做公益联合体吧?
人才成长只有一种方式，攻克堡垒才能培养将军。而攻克堡垒的过程，一定是独立负责的过程。如果一个人在参与项目时一直是副手、偏将，那么，他一定不会很快成长。
公益行业是文化行业、是行动型行业、是以少搏众的行业，因此，这个行业最有趣的现象，就是少数人去倡导多数人。
很自然地，这个行业的最适合的人才协作方式，就是在独立前提下的因事联合。
所有的“管理者”都有一个惊奇的发现，如果做某事时，某人是独立负责的，哪怕他做砸了，他的收益也是真实的，他的脸色也是红润的，他的气质也是完满的。
如果做某事时，某人一直被当成助理、附庸，那么，他的神态一定是倦怠的，他的参与度一定是有保留的，他的神采一定是被刻意藏匿的。
举例来说吧。有一天去采访一家公司，首先是这家公司的副总接待我们。他坐在主位上，谈笑风声，幽默备至。对企业的业务极为熟悉，对未来的发展也极有把握。但第二天，总裁出现了，这个副总坐在旁边，除了陪笑和点头，从头到脚，一句话也没说。到了第三天，董事长出现了，总裁低调到仿佛根本不存在。而那个副总，根本没出现在当时的讨论席上。或者这就是科层制社会的最大弊端，他让“副手”们感觉自己不了解情况的同时，也让副手们，丧失了参与经营的主动性。既然你不让我说话，我当然就不必说话。既然你认为你负责的最好，那我当然让你负责。既然你认为一切都要你签字，我当然非常乐意让你签字。我的自由生命，在这抒发不得，我出了你的大门，在其他地方抒发就好。何必与你强求。
科层制似乎最适合的是部队，其次是政府以及传统的“国有企业”，再次是那些事业单位。公益行业经常被公众用“事业单位”来对标，但实际上，公益行业固然有很多地方与事业单位类似，但有一个地方与事业单位是截然相反的，就是公益机构的人际关系，必须是“公益联合体”的关系。
每个人，无论其才能如何、见识怎么样，进入一家机构的大门小门，需要做的第一件事，不是学习什么机构的管理手册，而是树立独立从业的基本信念。因为，只要业务一旦发动，他就必须一个人独立参与所有问题的解决。他可以做得不好，可以因为没有经验而手忙脚乱，但一定不能靠“指望他人帮忙”过日子。
既然是独立的，那要机构或者说联合体的紧密社群，又是做什么用的呢?其实只做三件事情，一是文化和共识的持续生长。二是资金的互相周济和调剂。三是工作经验的积累和传承。一个人会进入一家机构，只是为这家机构的风格和特点所吸引。他进来会有一个适应和学习、感染的过程，但马上，他会迅速地以自己的发挥，为这家机构的鲜活存在，增添无限的神采。
这样，一个机构就成了一个紧密又松散的关系。没有人是老大，虽然有可能有一些机构会存在“第一发起人”，但只要时间足够长——长到三年以上，这家机构就会出现不少“联合发起人”。再往后走，就会出现机构共同体成员的各种名号。初期发起人的特色越来越弱，公益联合体共同凝聚的特色越来鲜明。而这个特色还是在解决更多难题、吸引更多人才的过程中，持续顽强地生长和丰富。
于是，很多人担忧的“管理者焦虑”就将消失，因为你管好自己就好，没必要太用心地管他人。虽然每个人都有帮助他人共同成长的义务，但这已经不是“管理者”的视角，而是“助成者”的思维。
当然，这个人要足够狠心，他要把难题求解到底。当然，这个人要足够的精准，他要有能力找到真正的问题所在，并在韧性的切磋中，每一步都相对精准地找到解题步骤。这步骤可能无法得分，但至少营造了气氛，为真正的行分步骤夯实基础。
于是，很多人习惯于考虑的“传宗接代”问题也不再是问题。没有人需要别人来接他的班，也没有人需要接别人的班。每个人的任务是做好独立的自己，同时努力助成他人。
你以为矗立着大山的地方，将不再有大山，他们自动消失了，不是因为羞愧，也不是因为被人攻占，而是他们不可能再率性地刷存在感了。你以为没有大山的地方，可能会出现新的大山。如果你的思维方式转不过来，那处处都将成为你的阻碍。要绕过这些阻碍也无妨，一是永远保持独立性。二是永远为解决问题而存在。三是永远与社会发展同频共振，你一定能发现很多有趣的解决方案在朝你走来。
